فهرست محتوا
طبق تحقیقات گارتنر کمتر از ۱۰ درصد از شرکت ها نمایه ای یکپارچه از مشتریان خود دارند، که نقطه عطف مهمی برای دستیابی به وفاداری مشتری است.
اگر رضایت مشتری شما کاهش می یابد، شما در یک مارپیچ مرگ قرار دارید. رضایت مشتری برابر با وفاداری مشتری است.
داگلاس آلدر
معاون ارشد، حامی مشتری
سیستم های سیسکو
چه رفتاری با مشتریان خود دارید؟ آیا کسی در سازمان شما دید کلی و جامعی از کسب و کار، کانال ها و نقاط ارتباطی مهم دارد؟ تحقیقات گارتنر نشان می دهد که کمتر از ۱۰ درصد از شرکت ها دیدی یکپارچه از مشتریان خود دارند. و در همین درصد کم نیز کسانی هستند که تازه شروع به استفاده از سرمایه گذاری خود برای بهبود وفاداری مشتری و سودآوری کرده اند.
بخش مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) گارتنر دو مسئله را مطرح می کند:
شرکت ها تاکنون با تلاش های خود در راستای CRM موفق به انجام چه کارهایی شده اند؟
چه چیزی برای پیاده سازی CRM به صورت موفق لازم است؟
برای پیدا کردن پاسخ، گارتنر شرکت ها را در هشت صنعت بررسی کرد:
- بانکداری
- کارگزاری
- سرگرمی
- نرم افزار
- سخت افزار
- مراقبت های بهداشتی
- شیمیایی
- خرده فروشی
BMC Software، Charles Schwab، Compaq Computer، Dow Chemical، Entertainment Harrah، Wells Fargo و Williams-Sonoma همه سرمایه گذاری قابل توجهی در استراتژی ها، زیرساخت ها و برنامه های CRM خود انجام داده اند. با استفاده از مدل بلوغ CRM گارتنر، هر شرکت بر اساس بلوغ CRM خود نمره ای کسب کرده است.
مدل بلوغ گارتنر
بلوغ معیار اندازه گیری توانایی یک سازمان برای بهبود مستمر در یک رشته خاص است. هر چه بلوغ بالاتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که حوادث یا اشتباهات باعث بهبود سازمان، چه از لحاظ کیفیت و چه در استفاده از منابع، شود.
بیشتر مدل های بلوغ مردم/ فرهنگ، فرآیندها / ساختارها و اشیا / فن آوری را به طور کیفی ارزیابی می کنند.
دو روش برای اجرای مدل بلوغ وجود دارد. رویکرد بالا به پایین که در ابتدا تعداد ثابتی از مراحل بلوغ و یا سطوح مشخص می شوند. سپس، با ویژگی هایی (معمولا در قالب آیتم های ارزیابی خاص) که تصورات اولیه درباره نحوه تکامل بلوغ هستند، تکمیل می شود. در حقیقت، ابتدا با دید کلی تر به مسئله نگاه شده، و پس از آن جزییات به این دید کلی اضافه خواهند شد.
هنگام استفاده از رویکرد پایین به بالا، درست برعکس رویکرد پیشین، ابتدا ویژگی های متمایز و یا آیتم های ارزیابی تعیین می شوند. در مرحله دوم، ویژگی ها به سطوح بلوغ برای ایجاد یک دید کلی تر از مراحل مختلف تکامل بلوغ دسته بندی می گردند.
نمرات بلوغ هر شرکت
رتبه بندی شرکت ها با استفاده از مشخصات بلوغ CRM گارتنر
| نمره | توصیف | تعریف | مثال |
| ۶ | ماکسیمم | بالاترین سطح ممکن | |
| ۵ | پیشرو | سازمانی که خود را با استفاده قابلیت های بازاریابی مشتری متمایز کرده، و در عین حال برای این قابلیت ها تعریف جدیدی ارائه داده است. | |
| ۴ | در حال بهینه سازی | سازمانی که نه تنها خود را با استفاده قابلیت های مشتری محور متمایز کرده، بلکه با موفقیت این قابلیت ها را در فعالیت های روزانه خود جای داده است. | Compaq
Dow
|
| ۳ | در حال تمرین | سازمانی که قابلیت های اولیه مشتری محوری را استفاده می کند | Charles Schwab
Harrah Wells Fargo |
| ۲ | در حال پیاده سازی | سازمانی که تعدا محدود و پراکنده ای از قابلیت های مشتری محوری را استفاده می کند | BMC
Williams-Sonoma |
| ۱ | آگاه | سازمانی قابلیت های مشتری محور بسیار کم، اما قصد استفاده از CRM در این زمینه را دارد | |
| ۰ | صفر | هیچ اقدامی در زمینه CRM صورت نگرفته است |
چندین شرکت و مشاور، روش ها و مدل های رسمی برای انجام یک ارزیابی جامع از بلوغ CRM سازمانی ایجاد کرده اند. برای شرکت های ذکر شده در بالا، گارتنر از ساختار و تجزیه و تحلیل موردی خود برای ارزیابی بلوغ CRM استفاده کرده است.
هر شرکت نمونه ای از شرکت هایی ست تا به حال برای مشتری محوری و سودآوری در تلاش بوده اند. همه به یک سطح موفقیت CRM دست یافته اند و هر یک حداقل یکی از این هشت ویژگی کلیدی را که برای موفقیت در CRM مورد نیاز است، دارد.
- چشم انداز CRM
- استراتژی CRM
- تداوم تجربه مشتری با ارزش
- همکاری سازمانی
- فرآیندها
- اطلاعات
- فن آوری
- معیارها
هشت بلوک اصلی CRM
| ۱.چشم انداز CRM: رهبری، جایگاه بازار، گزاره ارزش | |
| ۲. استراتژی CRM: اهداف، بخش ها، تعامل موثر | |
| ۳. تداوم تجربه مشتری ارزشمند:
درک خواسته ها، نظارت بر انتظارات، رضایت در برابر رقابت، عملکرد طبق بازخورد، ارتباط با مشتری |
۴. همکاری سازمانی:
فرهنگ و ساختار، درک مشتری، افراد: مهارت ها/ توانایی ها انگیزه مالی/ حقوق ارتباطات داخلی شرکا و تامین کنندگان |
| ۵. فرآیندها: طول عمر مشتری، مدیریت دانش | |
| ۶. اطلاعات: داده، تحلیل و بررسی، تحقیق بازار | |
| ۷. فن آوری: کاربردها، معماری فناوری اطلاعات | |
| ۸. معیارها: ارزش، حفظ مشتری، رضایت، وفاداری، هزینه خدمات | |
یافته های گارتنر با استفاده از نمونه های بزرگ تر تأیید شده، نشان دهنده همبستگی بین بلوغ CRM و سودآوری است. البته شرکت هایی که در بازارهای بسیار رقابتی حضور دارند خارج از این همبستگی هستند، چرا که کسب وفاداری مشتری به دلیل جایگزینی آسان بسیار دشوار است. بنابراین، این کسب و کار ها (به عنوان مثال، سوپرمارکت ها) نیاز به قابلیت های عالی برای حفظ مشتریان هستند. با وجود تمام این دشواری ها، برندهای بسیار بزرگی وجود دارند که CRM را با موفقیت تقریبا کامل استفاده می کنند.
عوامل پیشرفت در این شرکت ها
- چشم انداز: شرکت های موفق، رهبری الهام بخش دارند. آنها در برابر رقبا موقعیت بازاری با گزاره های ارزشی که بر اساس تقاضا تعریف شده، توسط نام تجاری مشخص شده و با موفقیت مخابره شده را تعیین می کنند.
به عنوان مثال، Wells Fargo نشان می دهد که حتی یک شرکت بزرگ و غیر متمرکز می تواند از چشم انداز استفاده ای کاربردی در تمام مناطق کرده و آن را در سطح محلی قابل اجرا کند.
نتایج چشمگیر بود. سوددهی مشتری بیش از ۱۰ درصد و معاملات به طرز چشمگیری افزایش یافت. در عرض یک سال، ولز فارگو سه برابر سرمایه گذاری را در شعب خود در منطقه شهری لس آنجلس به دست آورد.
- استراتژی: یک شرکت موفق باید درک کند که چگونه می توان مشتری را از طریق ارائه ارزش مشتری به یک دارایی تبدیل کرد. این باید اهداف، بخش ها و مشتریان را مشخص کرده، و تعریف کند که منابع چگونه در تعاملات استفاده می شوند.
- تداوم تجربه مشتری ارزشمند: هدف اطمینان از این است که آنچه که سازمان ارائه می دهد به مشتری و سازمان ارزش می بخشد، موقعیت بازار مطلوب را به دست می آورد و همواره در سراسر کانال ها تحویل می گردد.
چارلز شواب – به عنوان یک رهبر در نوآوری های تکنولوژی در عرصه خدمات مالی CRM – همچنان با رقابت رو به رشد مواجه است. چالش موسسات مالی این است که نسبت به خواسته های مشتری پاسخگویی بیشتر و سریع تری داشته باشند؛ خدمات با کیفیت از طریق کانال های مختلف ۲۴ ساعته در ۷ روز هفته ارائه دهند؛ و درک بهتری از نیازهای بازار داشته باشند.
Schwab با ارائه سرویس های بیشتر در هر دو کانال سنتی و دیجیتال ( Schwab.com ) به این نیاز بازار پاسخ می دهد. اگر چه به تازگی شروع به استفاده از CRM کرده، اما نتیجه ای بسیار مثبت از استفاده ی صحیح از آن گرفته است.
- همکاری سازمانی: همکاری سازمانی شامل تغییر فرهنگ، ساختارها و رفتارها به منظور اطمینان از تحویل چیزی ست که کارمندان، شرکا و تأمین کنندگان با همکاری یکدیگر وعده داده اند. یک استراتژی مدیریت تغییر جامع برای تضمین پذیرش کاربر نسبت به رفتارهای جدید و فناوری توانمند، نیاز است.
BMC Software برنامه مدیریت تغییرات قدرتمندی را در کنار مدیریت پروژه عالی و تعهد قوای اجرایی برای دستیابی به نرخ پذیرش ۹۶ درصدی نیروهای فروش برای نسل سوم تکنولوژی فروش به کار برد. BMC در طرح خود شش مرحله کلیدی، از جمله یک استراتژی مدیریت تغییر را تعریف کرد.
به همین دلیل برندینگ کارفرما از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. شما باید بتوانید تعهد و وفاداری حقیقی کارکنان خود را کسب کنید، تا در شرایط دشوار تغییر استراتژی به بالاترین سطح موفقیت دست یابید.
- فرایندها: این بخش شامل مدیریت چرخه زندگی مشتری و فرایندهای مربوط به تحلیل، برنامه ریزی و نرم افزار مدیریت دانش می شود. ویلیامز سونوما، فروشگاه محصولات منزل که نماینده چندین برند است، وب را به دلیل ابزار جمع آوری داده ها و قابلیت های منحصر به فرد دیگر به عنوان یک عنصر ضروری در کانال های خود دید.
نتایج تلاش های ویلیامز، افزایش مشتریان جدید (۳۵ درصد) و روابط قوی تر با مصرف کنندگان فعلی بود.
- اطلاعات: داده های کیفی برای تصمیم گیری در حمایت از فرآیندهای کسب و کار جمع آوری و استفاده می شود. با متوسط ۵٫۴ بازدید هر مشتری در سال از یک مرکز تفریحی، وفاداری مشتری به مسئله ای بزرگ برای سرگرمی های Harrah تبدیل شده بود.
هارا راه حلی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات مشتری در مراکز تفریحی و هتل های متعدد خود با هدف ایجاد دید کلی از مشتریان خود اجرا کرده است. بر اساس سودآوری، یک برنامه وفاداری مشتری چند سطحی ایجاد شد. با استفاده از ابزارهای مبتنی بر وب، پاداش های مشتریان به صورت تخفیف، ارتقاء و یا حتی بلیت رویداد به آنها ارائه می شود. با این کار، مشتریان برای بازدید از کازینو های متعدد Harrah در هر سال ترغیب می شوند.
- فناوری: شرکت های موفق، برای فعال کردن CRM و استفاده ی کامل از آن از داده ها و مدیریت اطلاعات، برنامه های کاربردی مشتری، و زیرساخت فناوری اطلاعات بهره می برند. با سیستم های قدیمی و فرآیندهای دستی، برآورده کردن نیازهای مشتری غیرممکن است.
- معیارها: پیگیری دلایل داخلی و خارجی موفقیت و شکست CRM بسیار مهم است. شرکت ها به طور فزاینده ای بر ایجاد عناصر کلیدی ارزش و ارائه خدمات خود که موجب وفاداری حقیقی مشتری می شوند تمرکز کرده اند.
در عین حال، آنها می توانند در بخش هایی بیش از انتظار مشتری به او خدمات ارائه داده و بدون تاثیر منفی بر وفاداری در هزینه ها صرفه جویی کنند. Dow یک مثال عالی در این زمینه است. Dow کار خود را با اندازه گیری هزینه های رابط مشتری و فعالیت های هر کانال تماس در سراسر سازمان خود آغاز کرد. بیش از ۸۵ درصد شرکت ها این فرآیند مهم را نادیده می گیرند. سود حاصل Dow حدود ۱۵ میلیون دلار بوده، و انتظار ۱۰۰ میلیون دلار دیگر به دلیل وفاداری مشتری و افزایش بهره وری را دارد.
مزایای زیادی شامل حال کسانی می شود که در ابتدای کار شروع به استفاده از CRM می کنند. با این حال، اکثر شرکت ها در تحقیق گارتنر در مراحل آگاهی و در حال توسعه بلوغ CRM بودند. مرحله پیشرفت و به حداکثر رساندن سود استفاده از این نرم افزار، برای بیشتر کاربران دشوار و دور از دسترس به نظر می رسد.
به همین علت، اگر پیاده سازی و استفاده از CRM به درستی انجام شود، فرصت پیشرفتی عالی برای سازمان های موفق (نسبت به رقبایی که در استفاده از CRM کارامد نیستند) محسوب می گردد.
شرکت ها باید ارزیابی بلوغ / قابلیت CRM را انجام داده و به دنبال آن یک استراتژی کسب و کار بر پایه CRM ارائه دهند. برای “بررسی حقایق” هیچ گاه دیر نیست. گاهی با چند سوال می توانید بهترین نرم افزار CRM رایگان متن باز که برای کسب و کار شما مناسب هست را انتخاب کنید.
مرتبط با: